„Depinde de fiecare caz” și alte argumente politicoase
Când propui să documentezi un proces, oamenii se opun politicos cu argumente tehnice — dar argumentele tehnice ascund o întrebare mai veche: „dacă scriem ce fac, nu mai sunt necesar?”
Încerci să mapezi, cu echipa, cum se face onboarding-ul unui client nou. Sau cum se închide o lună la un dosar. Sau cum se gestionează cererea unui control ANAF de la primul mail până la ultima răspundere.
Reacțiile sunt previzibile. „Depinde foarte mult de fiecare caz, e greu de scris.” „Sunt prea multe variabile, nu putem să le acoperim pe toate.” „Procesul nostru e mai mult artă decât știință.” „Dacă scriem totul, riscăm să fim rigizi cu situații care cer flexibilitate.”
Toate argumentele sună rezonabil tehnic. Toate au și un grăunte de adevăr — într-adevăr, contabilitatea conține zone gri, situații-limită, decizii contextuale care nu se pretează la documentare exhaustivă.
Dar dacă insiști puțin, dacă propui să mapezi măcar cele 70% din situații care sunt repetabile, dacă oferi suport pentru documentare, rezistența persistă. Devine mai politicoasă, dar nu dispare. Procesul rămâne, an după an, în mintea oamenilor — niciodată complet pe hârtie.
În proiecte de renegociere pentru firme de contabilitate am văzut că, atunci când propuneam ca primul pas să fie maparea proceselor cheie, era pasul cel mai dificil. Nu pentru că scrierea era complicată — ci pentru că, în cele mai multe cabinete, procesul era ținut de oameni, nu de firmă.
Cunoașterea ca monedă de schimb
Know-how-ul la care are acces un angajat poate fi folosit ca monedă de schimb. Asta nu e o judecată morală — este un lucru pe care l-am observat despre cum funcționează relația de muncă într-o firmă fără proceduri scrise, indiferent că e de contabilitate sau alt CAEN sau alt tip de firmă.
Dacă un angajat e singurul care știe cum se închide luna pentru un anumit tip de client, atunci el are o poziție de negociere intrinsecă. Nu e ușor concediat. E ascultat când cere ceva. E consultat în decizii. Cunoașterea lui e un capital pe care îl deține personal. Iar dacă nu ai astfel de colegi, probabil că tu, ca fondator, ai acest rol în care îți faci un deserviciu propriului cabinet.
Dacă procesul e scris, cunoașterea devine accesibilă oricui. Un angajat nou poate să-l citească. Tu, ca fondator, îl poți verifica. Un consultant extern îl poate audita. Capitalul personal al angajatului se subțiază. Poziția lui de negociere scade.
Securitatea de job a multor oameni se sprijină pe asimetria asta — ei știu, alții nu. Acest lucru este util pentru ei doar pe termen scurt, pentru că procedurile scrise ajută la o calitate predictibilă a muncii — ca echipă poți livra mai mult și mai bine și poți crea contextul unei dezvoltări pe termen lung, mai ales în condiții socio-economice dificile.
Schimbarea în proceduri scrise și accesibile poate fi resimțită ca o erodare a securității personale. Pot exista obiecții că „nu avem timp să facem” și necesită mai degrabă coaching decât a impune acest lucru.
În programele educaționale format webinar pentru firme de contabilitate, am avut conversații cu participanți care au admis, după ce relația devenea de încredere, că au amânat ani documentarea proceselor pentru că simțeau că e singurul lucru care îi ținea „de neînlocuit”. Acest lucru se întâmplă inclusiv cu fondatorii care recunoșteau că simțeau o anumită doză de utilitate prin faptul că erau indispensabili propriei firme și primeau validare la nivel personal și profesional pentru know-how-ul pe care îl dețineau. După ce am vorbit despre această dinamică, mulți au realizat că își contra-negociau de fapt propria stagnare profesională, pentru că protejând know-how-ul pe care îl aveau, nu mai erau deschiși la informații noi.
Cui aparține cunoașterea sau know-how-ul?
Întrebarea reflexivă: în firma ta, cunoașterea e activul firmei sau activul individual al angajaților? Și cine câștigă din situația actuală?
Răspunsul nu e binar. În realitate, cunoașterea e parțial a firmei (proceduri formale, documente oficiale), parțial a angajaților (modul în care cineva personal știe să facă ceva).
Ce contează e raportul. Dacă 80% din cunoașterea operațională e în mintea oamenilor și doar 20% e documentată, firma ta nu deține propriile procese. Le împrumută de la angajați, prin contractul de muncă.
Atunci când discutăm despre sistematizarea unei afaceri de contabilitate — ca fondatorul și echipa să aibă mai mult timp liber, să existe poate un exit sau să se retragă mai mult din operațional — de fapt vorbim despre aceste proceduri. De multe ori există nu o firmă, ci niște contracte cu niște emailuri și telefoane care e greu să aibă valoare de piață. De altfel, în discuțiile de pe grupurile de contabilitate apare ideea că persoanele care vor să iasă din firma pe care au fondat-o pornesc de la ideea că exitul înseamnă multiplu de cifră de afaceri, nu multiplu de EBITDA — ceea ce este surprinzător pe ideea că „cizmarul nu are cizme”. Pentru că dacă o firmă de servicii s-ar vinde pe multiplu de cifră de afaceri, probabil că toată lumea ar vinde în continuu și am avea multe fonduri de investiții și o piață de capital foarte dezvoltată în România. Dar în realitate vorbim de multiplu de EBITDA, iar acest multiplu (de 2, 3, 4) poate să crească la 6, 7, 10 cu cât este mai sistematizată afacerea.
Cine câștigă din asta? Pe termen scurt, angajații seniori — au securitate, poziție, putere de negociere. Pe termen lung, nimeni — angajații nu evoluează profesional pentru că orice învățare e ținută privat, firma nu poate scala pentru că depinde de oameni specifici, fondatorul nu poate ieși din execuție pentru că pierde controlul.
E important să nu impui forțat documentarea, ci să vină gradual de la echipă, pentru că așa vă puteți bucura cu toții de rodul muncii voastre.
—
Pasul următor
Construirea unui sistem de proceduri scrise începe cu o decizie de management, nu cu o ședință de echipă. Cursul de proceduri pentru IMM-uri trece prin metodă, nu prin promisiuni.
