Aceleași obiective, de trei ani
Iar ți-ai propus să-ți digitalizezi cabinetul de contabilitate începând din ianuarie? Și constați că e a treia oară când notezi același lucru în agendă.
Dacă ar fi să deschizi planurile anuale din ultimii trei ani — 2023, 2024 și 2025 — în calendar, în notițe, undeva, ai descoperi un pattern care nu îți place să-l vezi: aceleași trei-patru obiective majore se repetă, an după an, cu formulări ușor diferite.
Sunt fondatori de cabinete de contabilitate cu care discutăm de doi-trei ani și care se află în aceeași situație. Niciodată nu este momentul potrivit să lucreze „la business”, pentru că trebuie să aștepte să treacă trimestrul, să închidă luna, să deblocheze situația financiară cu anumiți clienți pe care i-au păsuit încă din perioada pandemiei și care încă nu s-au redresat. Sau sunt prea ocupați pentru că merg la foarte multe cursuri de formare care nu au neapărat legătură cu managementul, dar au legătură cu fiscalitatea, audit judiciar, practic toate subramurile codului CAEN 6920. Sau poate se duc la un club de business și fac networking acolo, dar fără să dezvolte proceduri și procese la nivel de management care să-i susțină zi de zi.
Iată cum arată, în concret, aceleași obiective formulate diferit:
2023: „Vreau să trec firma la un sistem real de task management. Vreau să cresc tarifele cu 15%. Vreau să recrutez un senior. Vreau să automatizez și să nu mai muncim inutil.”
2024: „Mă gândesc să aleg între câteva aplicații de task management în trimestrul I. Vreau să cresc tarifele cu 20%, pentru că n-am reușit anul trecut să le cresc către toți clienții. Vreau să fac un manual de onboarding pentru clienți noi, ca să nu mai repet aceleași discuții inițiale și să setez un cadru de dezvoltare potrivit și pentru mine, și pentru client.”
2025: „Implementez un sistem de management, renegociez tarifele cu top 10 clienți, caut activ un senior.”
Conținutul e similar. Poate se schimbă obiectivele numerice sau orizontul de timp, dar între aceste trei exemple nu există o diferență semnificativă. Important este ca la final de 2026 să nu „reportezi” obiectivele neîndeplinite în lista anului 2027. Aici poate ajuta să schimbi strategia de planificare și de urmărire a obiectivelor astfel încât să fie mai bine corelate cu operaționalul.
Mărirea de tarif e, din ce vedem în discuții cu alte cabinete, cel mai ușor obiectiv de obținut — dar o creștere de 10–20% pe tarif abia te ține pe break-even, mai ales cu inflația ultimilor ani. În schimb, o repoziționare, o regândire a proceselor și a pachetelor de servicii îți poate crea profitabilitatea necesară ca să atragi talentul potrivit cu felul în care îți dorești să se dezvolte cabinetul, dar și să ai rezultate cu clienți care chiar te încântă, pentru că poți să-ți concentrezi efortul pe cei care vor mai mult, dar nu știu că le poți oferi mai mult în acele servicii.
Există această tensiune în piață pe preț, unde munca de raportare strict legal necesară tinde să nu fie văzută ca având mare impact. Însă expertiza fondatorilor merge mult dincolo de aceste operațiuni contabile și, fiind foarte aproape de cifrele clienților, poate să ducă către a-i ajuta să-și atingă obiectivele.
Ce face ritualul de setare de obiective atrăgător
Relansarea anuală este ca un ritual plin de speranță. Există acea vorbă: „o să mă schimb de mâine, de luni sau de la întâi”. Și există o funcție psihologică reală în spatele ei. Sărbătorim Anul Nou pentru că închidem mental un capitol și deschidem altul — iar cel puțin anul acesta nu am mai avut atât de multe OUG-uri între Crăciun și Anul Nou care să te facă să stai treaz noaptea, să le citești și să le analizezi. Am văzut un entuziasm un pic mai mare în setarea de obiective la început de 2026.
Practic, planul anual este corespondentul la nivel profesional al rezoluțiilor personale: „o să slăbesc după sărbători”, „o să fac sport”. La fel ca rezoluțiile personale, planurile anuale au o rată de execuție și de urmărire a execuției foarte scăzută. Spre deosebire însă de rezoluțiile personale, planurile profesionale nu sunt judecate atât prin rezultate, cât prin faptul că au fost făcute.
Pentru creierul uman, planificarea oferă senzația de progres. Surplusul de entuziasm se materializează în a scrie obiective pe durata unui weekend, a le organiza pe trimestre — și astfel ai construit un plan. Doar că planul, dacă e similar cu cel de anul trecut, poate fi o reformulare a aceleiași decizii pe care n-ai dus-o până la capăt. Ceea ce este ca și cum am avea ca plan speranța: sperăm să fie mai bine, dar nu urmărim în mod activ că este mai bine.
Surprinzător, strategia speranței este destul de răspândită în practică pentru mulți antreprenori de IMM-uri, mai ales dacă nu urmăresc în mod activ — ei sau echipa de management — obiectivele și nu le cuantifică la nivel financiar. Pentru că greutatea e în execuție, nu în plan. Mike Tyson are acea expresie devenită clasică: „oricine are un plan până când e lovit în față”. Sau, parafrazând pe Eisenhower: planurile s-au putut dovedi nerelevante, dar planificarea a fost indispensabilă.
Planul decalat bate planul abandonat
Ce am observat din lucrul cu alți fondatori la nivel de consultanță în management este că e mai bine să ai un plan care se decalează și pe care îl urmărești — chiar să tragi de tine ca să se întâmple lucrurile — decât să renunți pentru că „nu a fost perfect”.
Această abordare de a renunța pentru că nu a fost perfect 100% este ca un „defect profesional” pe care contabilii îl au. La fel ca programatorii, se uită la lucruri specifice și precise, iar abordarea lor la nivel de management e una destul de tehnică. În practică, asta înseamnă că o întârziere de șase săptămâni la un proiect intern e tratată ca un eșec, nu ca un decalaj normal. Iar consecința e că proiectul se abandonează în loc să fie reluat cu un nou termen.
Diferența între un cabinet care evoluează și unul care stagnează nu stă în calitatea planului inițial, ci în ritmul de revizuire — săptămânal sau lunar, pe parcursul anului. Cei care revin la plan în martie, în mai, în septembrie, ajustează și execută. Cei care îl scriu în ianuarie și îl uită până în decembrie repetă ciclul.
Privește planurile alături
Întrebarea reflexivă: dacă ar fi să privești planurile anuale din ultimii trei ani unul lângă altul, ce ai descoperi că s-a repetat? Ce ai făcut efectiv și unde ar mai fi de îmbunătățit?
Pentru planificare, metodologia larg răspândită este cea de obiective și rezultate cheie (OKR). Am avut chiar la una dintre edițiile Afacerea de Contabilitate cartea „Măsoară ce contează” oferită cadou către participanți — o poți găsi și pe Publica: john-doerr-masoara-ce-conteaza. E utilă ca punct de plecare pentru cine vrea să iasă din ciclul „obiective scrise în ianuarie, uitate în februarie”.
Acest exercițiu reflexiv poate fi unul pe care îți este greu să-l faci, pentru că rezultatul e probabil neplăcut. Vei vedea repetiție acolo unde sperai să vezi progres. Dar exercițiul este mai folositor decât plăcut: îți arată că nu lipsa unui plan e problema. Ai avut planuri în fiecare an. Lipsea mai degrabă un mecanism sau un sistem de management care să te susțină pe tine și pe echipă, ca să nu ai toată povara în spinare.
De aceea, în sistemul nostru de management al obiectivelor pentru firme de contabilitate, aliniem atât obiectivele echipei, cât și pe ale fondatorului și ale managementului. Mecanismul acesta se poate construi pas cu pas și devine mai ușor de gestionat dacă îți propui acest lucru pe un termen mai lung — 5 ani, 10 ani. Pentru că asta reduce din urgența resimțită în a face schimbarea, dar și din rezistența pe care o poate avea echipa, generată tocmai de acea urgență.
Pune planurile alături. Nu le rescrie acum. Uită-te la ele și hotărăște ce mecanism, nu ce obiectiv, vrei să adaugi anul acesta.
—
