Lista cu „în așteptare”
Pe lista ta sunt 7 proiecte interne deschise în ultimii 2 ani și niciunul nu este nici închis, nici activ — toate au statut de „în așteptare”, nu de „în pauză”.
Lista, dacă o reconstruiești pe hârtie, arată cam așa. Manualizarea onboarding-ului pentru clienți noi — pornit acum 14 luni, e undeva la 30%. Refacerea structurii de tarife — pornită cu un weekend de muncă, apoi diluată într-un document. Standardizarea procesului lunar de raportare — un draft din ianuarie. Crearea unui knowledge base intern — discutat cu echipa, n-a depășit faza de discuție. Reorganizarea structurii de roluri — un fișier deschis acum 8 luni. Implementarea unui sistem de feedback de la clienți — propus, niciodată implementat. Crearea unei pagini „resurse pentru clienți” pe site — care zace în drive și pe care sperai să îl poți face înainte de începutul anului curent.
Niciunul nu e oficial închis. Niciunul nu e oficial activ. Toate au statut implicit de „în așteptare”, deși cuvântul „pauză” sugerează că s-a făcut o pauză — în realitate, ceea ce ai e o stagnare nedeclarată.
Niciunul nu are termen ferm. Niciunul nu are responsabil unic. Niciunul nu are criteriu clar de „gata”. Și totuși, fiecare ocupă spațiu mental — de fiecare dată când îți amintești de el, simți o ușoară vinovăție și apoi treci mai departe.
Ce le diferențiază de proiectele cu client
Proiectele interne nu au client. Asta sună banal, dar e cea mai importantă diferență.
Clientul te disciplinează. Are un termen pe care nu-l decizi tu. Are așteptări pe care le-a comunicat. Are putere să te plătească mai puțin sau să te părăsească. Te obligă să livrezi indiferent de starea ta. Disciplina externă a clientului face ca proiectele pentru clienți să fie închise în 90% din cazuri, chiar și când sunt grele.
Fără client, prioritatea e tăcută. Tu ești și clientul, și executantul, și managerul de proiect. Și tu, în calitate de client al tine însuți, ești cel mai indulgent client posibil. Accepți amânări. Accepți scuze. Nu te penalizezi când ratezi un termen pe care l-ai pus pentru tine.
Orice urgență externă bate prioritatea internă. Asta nu e o slăbiciune morală — e o consecință structurală a faptului că externul te plătește, iar internul nu. Săptămâna asta vine o închidere lunară de la un client mare. Săptămâna viitoare vine o cerere ANAF care nu poate aștepta. Săptămâna de după revine o lună de raportări. Și mereu, undeva în coadă, stă proiectul intern de manualizare al onboarding-ului. Care, în mod logic, e cel care cade.
Proiectele tale pentru tine sunt mereu pe locul doi față de proiectele tale pentru alții. Și o consecință a acestui lucru e că, în 5 ani, ești tot acolo unde erai — pentru că tot ce s-a îmbunătățit a fost pentru clienți, nu pentru tine. Dar totuși și tu ești un client (în paranteză stakeholder) pentru propria ta firmă. La fel și angajații pot să considere că lucrează pentru un client intern care poate să fie un coleg. Această abordare de mindset, care apare în firme mai mari de servicii (chiar dacă e formalizată un pic mai mult), tinde să aibă rezultate mai bune decât una în care nu formalizăm.
În sesiunile de management cu fondatori de cabinete am observat că diferența între o firmă care evoluează și una care stagnează nu e în câte proiecte interne pornește, ci în câte închide. Cea care evoluează are 2-3 proiecte interne pe an, fiecare dus până la capăt.
Avem o clientă care a ajuns în top 100 firme de contabilitate și care a avut o fermitate și o consecvență de a pune în aplicare două decizii de management, atât în direcția echipei, cât și față de clienți. Când a făcut acest lucru, a durat un anumit timp — un an și jumătate — să-și alinieze cei 300 de clienți. Dar acum poate construi peste acea fundație și inclusiv clienții construiesc peste organizarea pe care ele le-au propus.
Întrebarea care îți schimbă perspectiva
Dacă firma ta ar fi un client al tău, ai accepta să-i livrezi cum îi livrezi azi?
Imaginează-ți că firma ta — ca entitate, ca proiect, ca lucru pentru care ai dat 5, 10, 15 ani — e un client al tău. Și că ea îți comandă cele 7 proiecte interne pe care le ai în lista ta. Cu termene, cu așteptări, cu plată.
Ai accepta să-i livrezi „pe pauză” timp de 14 luni? Ai accepta să nu pui responsabil pentru fiecare? Ai accepta să nu măsori progresul? Ai accepta să nu spui niciodată „gata”?
Probabil nu. Probabil ai considera-o un client toxic dacă ar accepta calitatea asta de servicii. Sau ai considera-o un client pe care l-ai pierdut deja, dar care încă plătește.
Tu ești în relație cu firma ta exact pe această premisă: livrezi cu o calitate pe care nu ai accepta-o de la nimeni altcineva și pe care n-ai impune-o nimănui.
Enumeră proiectele interne deschise. Marchează fiecare cu o întrebare: „cine e clientul aici?”. Identifică ce poate fi automatizat, identifică ce ți-ar plăcea să fie automatizat sau ce poți evita să faci pe viitor. Nu schimba nimic acum.
—
Dacă recunoști situația din articol
Disciplina internă pentru proiectele firmei tale începe cu un cadru de management, nu cu motivație. Cursul de leadership pentru firmele de contabilitate intră exact pe aceste mecanisme de prioritizare și consecvență.
